～その決意、前へ～ 他ファーム出身者が見た、
変革参謀ギルド、ローランド・ベルガーの仕事
プリンシパル／時 隽（しー・じゅえん）× プロジェクトマネージャー／市川 洋平× MELIUS事業責任者／田中 直道
いい分析、いいチャート、いいメッセージを出す。 その先で、クライアントの組織は本当に動いているのか。
戦略ファームやBig4、Financial Advisory Services（FAS）などで経験を積んだコンサルタントが、あるタイミングでぶつかることのある問いです。分析や提言を届けるだけでなく、当事者に近い立場で現場に入り込み、クライアントとともに変革を前に進めたい。そう考える方も少なくありません。 今回は、半導体メーカーでのR&Dと、他の外資系戦略コンサルティングファームでの経験を経て、2023年にプリンシパルとしてローランド・ベルガーに参画した時 隽氏と、FASの戦略部門から2022年にコンサルタントとして参画し、現在プロジェクトマネージャーを務める市川 洋平氏にインタビュー。 他ファーム経験者は、なぜローランド・ベルガーを選んだのか。「戦略を描く」の先でクライアントとともに変革を前に進める仕事の実像と、一人ひとりの強みを活かして価値を生み出すローランド・ベルガーの働き方について、MELIUSの田中が伺いました。
「いいチャートを作る」より、
「クライアントがどう動くか」
田中：
まずはお二人の現在の役割と、ローランド・ベルガーへ参画された経緯を教えてください。
市川氏：
私は2022年にコンサルタントとして入社し、現在はプロジェクトマネージャー（PM）を務めています。前職はFASの戦略部門で、DD（デューデリジェンス）やM&A戦略、中期経営計画の策定などに携わっていました。テーマ自体は、今ローランド・ベルガーで手がけているものと近いんです。今はIndustrials Platform (産業材や自動車などの製造業クライアントを支援するチーム) に所属しつつ、幅広いテーマを担当しています。 PMとしては、プロジェクトの論点を設計し、具体的なワークに落とし込みながら、クライアントを動かすキーメッセージやストーリー、アクションを考える。チームメンバーやパートナー・プリンシパルなどの上位職と連携しながら、デリバリー全体を推進しています。
田中：
前職もコンサルティングファームにいらした中で、ローランド・ベルガーに移ろうと思ったきっかけは何だったのでしょうか。
市川氏：
前職に不満があったわけではありません。むしろ満足していましたし、周囲にも恵まれていました。ただ、アドバイザーとして分析をして、いいメッセージやいいチャートを出しても、なかなか会社が動かない。同じような依頼をまた受けることもある。その中で「自分たちが出したものは、本当に価値につながっているのだろうか」という葛藤が、自分の中で強くなっていきました。 実際に会社を動かしていく支援がしたい。そう考えたとき、正直、いろいろな会社を細かく比較したわけではないのですが、知り合いやローランド・ベルガー出身者の話を通じて「現場を変革するならローランド・ベルガーしかないだろう」と思えたんです。それくらい強く惹かれて、入社しました。
田中：
比較検討の末というより、確信を持っての入社だったんですね。時さんはいかがでしょうか。
時氏：
私は中国出身で、シンガポールの大学院を修了後、日本の半導体メーカーで5年間R&Dに従事しました。その後、外資系戦略コンサルティングファームを経て、2023年にプリンシパルとしてローランド・ベルガーに参画しました。 現在は、半導体や自動車部品を中心とした製造業の知見をベースに、投資のライフサイクル全体を支援するチームであるトランザクション＆インベスター・サービス（TIS）と共に戦略策定にとどまらず投資・バリューアップまで幅広く支援しています。また、自身のバックグラウンドも活かし、中国企業の日本進出や日本企業の海外展開といったクロスボーダー案件にも携わっています。
田中：
ありがとうございます。お二人とも異なるバックグラウンドからローランド・ベルガーに参画されていますが、ここからは、実際に中に入って見えたものについて伺いたいと思います。市川さんは、外から見ていたローランド・ベルガーと、中に入って見えた景色で、どんな違いを感じましたか。
市川氏：
入社前から、ローランド・ベルガー出身の方々を見ていて「プロジェクトや仕事への向き合い方が違うな」という印象はありました。入ってみて一番大きかったのは、マインドセットです。 我々は資料のキーメッセージを「アクションタイトル」と呼びます。良いメッセージを出すとか、綺麗で伝わりやすいチャートを作るということはもちろん重要です。ただ、それ以上に、「実際にお客さんはどう動いたの？」「お客さんは今どういう状況なの？」「これで結局、明日から何をしないといけないの？」ということを重要視しており、最初のプロジェクトからずっと問われ続けました。これはもう、マインドセットから変えていかないといけないな、と。
提案書の「外」へ。
現場で見えてくる本当の課題
田中：
「戦略を描く」の先にある「変革を前に進める」とは、現場では具体的に何をすることなのでしょうか。プリンシパルの視点からも伺いたいです。
時氏：
前職・前々職と比べて特徴的だと思うのは、パートナーからプリンシパル、PM、現場のメンバーまで、全員がクライアントに近いことです。 提案書策定の段階から、パートナーやプリンシパルがクライアントと密に議論し、課題感を深く理解した上で提案を組み立てます。RFP（提案依頼書）に書かれた内容だけを、そのまま前提にするわけではありません。 例えば、ある課題について相談を受けた際、クライアントとの議論を深く重ねていく中で、「実はそれが本質的な問題ではなく、先に解決すべき課題が別にある」と見えてくることがあります。そうなれば、提案内容自体を組み替える。そうしてクライアントとの対話を重ねることが、その後の変革支援にもつながっていきます。 プロジェクトの進め方も同じです。週次のミーティングだけでなく、常駐や半常駐、スモールミーティングなど、クライアントのワークスタイルや仕事の内容に合わせて、チームの設計とタッチポイントを柔軟に変えています。一方通行の報告ではなく、対話の形で深掘りしていく。その接点の多さが特徴だと思います。
市川氏：
象徴的だったのは、あるバス会社のトランスフォーメーション案件です。常駐して支援していたのですが、実際に現場で話していると、「本当の課題は提案時に想定していたものとは違うな」と見えてくることがあるのです。 「現場の生の声」という言葉はよく使われますよね。例えば経営企画など、経営に近い部門の声を指すこともあります。その案件で私たちが入っていったのは、さらにその先でした。車両の整備や運行など、実際のオペレーションを担う方々に集まっていただき、ワークショップや意見交換会を実施しました。当初のプロジェクトには設計されていなかったものを、途中で差し込むことを提案しました。 Excelのデータや二次情報だけでは見えない、現場で実務を担う方々の声を聴いて、「実際にこの変革は実行できるのか」を議論する。そこから得た情報を、変革を進めるための材料として活かしていく。本当に変えることにこだわるからこそ、そこまで踏み込むのが私たちの特徴です。 この案件では、チームの組み方もユニークでした。エアライン業界の出身者もいれば、自動車・モビリティサービスに知見を持つメンバーもいる。さらに、プロジェクトを進める中で、人事・組織に関わるテーマも重要な論点の一つとなっていたため、このときはコンサルタントだけでなく、社内の人事部門のマネージャーにもチームに加わってもらい、一緒にワークショップを行いました。 テーマに合わせて多様な経験を持つ人材を柔軟に組み合わせ、一人の知見では解けない課題を混成チームで解きに行く。各個人が持つ経験、専門性、スキルなどの多様な強みを掛け合わせて成果を出すローランド・ベルガーの「掛け算文化」を体現する最たる例だったと思います。
議論を尽くし、
時には変革の「エンジン」にも、「燃料」にもなる
田中：
前職のコンサル経験と比べて、「ここは意識的にアップデートした」という動き方はありますか。
市川氏：
定量分析や市場環境分析、モデリングといったハードスキルは、ファームを問わず共通する部分も多く、前職で培った経験がそのまま活きています。 変えたのは、クライアントとの向き合い方です。分析を完成させてから提示するだけではなく、アウトプットがまだ途中の段階でも、あえて問いや仮説を投げかける。ときには疑問を呈したり、賛否が分かれる視点を持ち込んだりしながら、クライアントの思考や議論を引き出していきます。 単に分析結果を届けるだけではなく、組織が動き出すための材料を、資料や定例会議の外側でいかに投げ込めるか。そうした働きかけも、変革を前に進める上では重要だと思っています。
田中：
そうした問いかけが、実際にクライアントの意思決定を深めた場面はありますか。
市川氏：
それは、ほぼ毎日のように起きています。例えば、ある事業から撤退するかどうかという議論で、関係者の大半が一方の案に傾いているとします。我々も同じ考えなら、そのままその案を提示した方がスムーズです。でも、あえて反対側の視点も持ち込み、「本当にその案でよいのか」を徹底的に議論し尽くすんです。 そうすると、プロジェクトが終わったあとにも、クライアントの中で「あのとき別の視点も投げかけられたけれど、やはりこの判断でよかった」と振り返ることができる。迎合せずにあえて反対視点も提示することは、表面的な合意ではなく、納得感を持って意思決定していただくためのプロセスだと思っています。
田中：
時さんは、チームのアウトプットをレビューされるとき、どのような観点を大切にされているのでしょうか。
時氏：
前職と比べて意識するようになったことでもあり、ローランド・ベルガーの他のパートナーから学んだことでもあるのですが、大切にしているのは、結局、クライアントが最後に動いてくれるのか、動き出せるのか。クライアントの決意を、我々も決意をもって共に前へ進めていくということです。 昨日設定した目的や、議論していたことが、翌日には変わるほど変化が多い時代です。クライアント側の仕組みや組織が不十分であったり、プロジェクトを通じて達成したいことが不明瞭であったり、という正解のない難しい状況で支援活動をしないといけないことがほとんどです。そんな中だからこそ、インターナルミーティングでも、クライアントミーティングの前でも、「このストーリーでクライアントは納得できるか」、「この提案を実際に実行できるか」「誰を説得する必要があるのか」「その人は何に関心があり、何に悩んでいるのか」何度も問いかけ、議論し、考え抜かなければストーリー全体がつながらず、結果にもつながらないと思っています。我々は第三者的な立ち位置ではなく、その活動のエンジンとなり、時に燃料となって変革を前に進めていくことを大切にしています。
田中：
一方で、バックグラウンドの異なるメンバーが集まれば、意見が割れる場面もあると思います。そうしたときは、どのように一つの方向へまとめていくのでしょうか。
時氏：
目的から逆算することですね。この会社の課題はどこにあり、どう解決し、どんな姿を目指すのか。そこから逆算して、今日のミーティングでは何を決めるのか、次回までに何を持っていくのかを設計します。メンバーそれぞれにアイディアはありますが、「この1時間の議論は、全体像の中のどのピースなのか」を意識しながらまとめています。
市川氏：
私は「会議の30分だけでは、絶対にまとまらない」と思っています。同じデータを見て同じ分析をしていたら、そんなに意見は割れないはずなんですよ。割れるのは、前提にある理解や目的意識が違うから。だから会議で全部やろうとすると拡散してしまう。 例えば、パートナー同士で意見が分かれそうなら事前に個別で話す。クライアント側でも、前回の定例である部門の責任者が引っかかっていたと感じたら、次の会議の前に少人数で時間をいただき、懸念や認識を確認しておく。そうした「地ならし」も意識しています。 どう提案するか、どう伝えるかまで含めて、トランスフォーメーションにおける重要な要素だと思っています。
大きく任せる。
でも、一人で背負わせない
田中：
PMには大きな責任がある一方で、上位職とどのように連携してプロジェクトを進めるのかは、候補者の方も気になるところだと思います。市川さん自身、実際のプロジェクトではパートナーやプリンシパルとどのように関わっていますか。
市川氏：
プロジェクトの正式なミーティングはもちろんありますが、それ以外のコミュニケーションも大きいですね。例えば私がクライアント先に常駐していて、パートナーがクライアント先に来る際、少し早めに到着してカフェにいることがあるんです。そこで「あの件、実際どう思いますか？」とフランクに相談して、会議だけではカバーしきれないことを話すようにしています。 「ここはクライアントと認識を合わせておきたい」という場面で、「5分だけ電話できますか」と連絡すれば、すぐに話せることも多い。私の感覚では、パートナー・プリンシパルなどの上位職は「サポートしてくれる人」というより、同じ船に乗った仲間として一緒にプロジェクトを見てくれている。そこは強く感じます。
田中：
プリンシパルの立場では、PMとの関わり方をどのように考えていますか。
時氏：
私自身もそうですし、周囲を見ていても、固定的なやり方ではないと感じます。プロジェクトのタイミングやPMの経験、チームの状況に応じて、関わり方を変えています。 例えば立ち上げ期で、まだクライアントへの理解が浅く、チームもできたばかりであれば、必要に応じて毎日のように時間を取り、PMと現場の状況を確認します。「ここはこうした方がいい」「ここは調整した方がいい」と密に話す。一方で、プロジェクトが進み、PMが現場をハンドリングできるようになれば、任せるところは任せる。必要なときに相談してもらう。その柔軟さはあると思います。
田中：
プロジェクトを離れた日常のコミュニケーションはどうですか。キャリアや悩みを相談する機会もあるのでしょうか。
市川氏：
メンタリング制度があり、月に1〜2回ほど、将来のキャリアやプロジェクトの悩みをざっくばらんに話す機会があります。 ただ、それ以上に入社して驚いたのは、日常的によく声をかけてもらえることでした。同じプロジェクトの人でなくても、「最近どう？」「調子はどう？」と自然に声をかけてくれる。その流れで悩みを相談したり、一緒にランチに行ったりします。 制度というより、人との距離が近いんですよね。役職関係なく、誰にでも気軽に相談できる会社なのだな、と入社して驚きました。
時氏：
私も最初は驚きました。前職と比べても、人との距離はかなり近いと感じます。最初は少し戸惑いましたが、今はだいぶ慣れました。 お互いを理解し合う中で、新しいものも生まれますし、「会社に対して何かしたい」「自分ももっと何かやりたい」という気持ちが自然に生まれる環境だと思います。
PMからプリンシパルへ。
役割は広がり、価値の出し方は一つではない
田中：
PM以降のキャリアを考える候補者の方からは、「プリンシパルになると、役割や価値の出し方が具体的にどう変わるのかイメージしづらい」という声もあります。PMとして価値を出すことと、プリンシパルとして価値を出すことでは、何が変わるのでしょうか。
市川氏：
PM目線で見ると、PMまでは一つのプロジェクトをしっかりデリバリーし、その中でクライアントに価値を届けることが主軸です。 一方でプリンシパルになると、そのプロジェクトの外側まで視野が広がります。「今回のプロジェクトはどう解くべきか」だけでなく、「クライアントには、そのスコープの外にも解くべき課題があるのではないか」と考える。さらに個社だけでなく、「この業界自体がどうなっていくべきか」というところまで見ている。 プロジェクトという一つの枠から、クライアント全体、さらに業界全体へと、捉える範囲が広がっていくイメージです。時さんがまさにそういう視点で動かれているのを、近くで見ています。
田中：
時さん自身は、PMからプリンシパルへの変化をどう捉えていますか。
時氏：
あくまで私個人の捉え方ですが、PMからプリンシパル、さらにパートナーへと進む道は、一本の直線ではないと思っています。 例えばセールスとデリバリーという軸があって、自分はどこに強みを置き、全体としてどう価値を出していくのか。いわば、一人ひとりが自分なりの「計算式」を持てるイメージです。 もちろん、最終的に所属する産業もしくは機能別チームの需要や方向性に沿った形で成果や価値を出すことが大前提ですが、ローランド・ベルガーのいいところは、「規律に基づいた自由と多様性を尊重するカルチャー」に立脚し、その計算式の重み付けには一定の自由度があることです。デリバリーに強みを持つ人もいれば、クライアントを深く理解し、セールス面で強みを発揮する人もいる。価値の出し方は一つではないのです。 自分の得意な領域や、自分ならではのエッジを活かしながら価値を出していける環境だと思います。
国境を越えて、知見とチームをつなぐ
田中：
時さんは外資系ファームでの経験もあり、クロスボーダー案件にも多く携わっています。その上で、ローランド・ベルガーらしい「グローバル連携」は、どんなところにあると感じていますか。
時氏：
複数のファームを経験する中で、外資系であっても、各国のオフィスが必ずしも密につながっているわけではないと感じることがありました。ローランド・ベルガーに入って感じたのは、グローバル連携にもいくつかのレベルがあるということです。 英語や中国語で仕事をすることは、一番ベーシックなレベルだと思っています。より重要なのは、必要な知見を持つ人を地域を越えて集め、一緒に課題を解くことです。 ローランド・ベルガーは欧州発祥のグローバル経営コンサルティングファームです。現在は世界35カ国・55拠点に展開しており、各拠点が密に連携しながら、グローバルの専門家を柔軟にプロジェクトへ巻き込めることが強みだと感じています。 単に海外の拠点がたくさんあるというだけではなく、「この領域ならこの人」という専門性を持った人と国や地域を越えてチームを組める。そうしたグローバルネットワークの活用の仕方に、ローランド・ベルガーならではの特徴があると感じています。 例えば、中国の製造業クライアントによる日本市場進出を支援した案件があります。東京オフィスが主導し、私がクライアントとの窓口を務めました。提案には日本の製造業に詳しいパートナーが入り、クライアントとのコミュニケーションやアウトプットは中国語。一方、日本市場を理解する必要があるため、中国側の事情に通じたメンバーと、日本市場に詳しいメンバーによる混成チームを組みました。 「中国側から見るとどうなのか」「日本市場にはどのような商習慣があるのか」と、それぞれ異なる視点を持ち寄って議論する。単に言語が違う人と働くのではなく、異なる市場理解や専門性を掛け合わせることで、クライアントにとって実用性のあるアウトプットにつなげていく。それが一つのグローバル連携だと思います。 グローバル連携は、プロジェクトの中だけでもありません。プロジェクトや提案の前には、他地域のオフィスと業界やオファリングの軸で知見を共有する機会があります。例えば、欧州で先に顕在化した課題について、現地での支援経験や先進事例を取り込み、日本のクライアントへの提案に活かすこともあります。 キャリアの面でも、グローバル研修やエクスチェンジ・プログラムがあり、海外オフィスのプロジェクトに入りたいという希望を相談することができます。プリンシパルやパートナーになると、各地域のメンバーが一緒にグローバル企業へアプローチし、「企業全体ではどんな課題があり、それぞれの地域では何に困っているのか」という視点で議論することもあります。 案件の起点も一方向ではなく、日本オフィスが起点となって海外の知見やメンバーを巻き込むこともあれば、海外オフィス起点の案件に日本から参画することもあります。
田中：
市川さんも海外オフィスとのプロジェクトを経験されていますが、実際に一緒に働く中で、印象に残っている進め方はありますか？
市川氏：
私も何件か、ドイツや米国のオフィスと一緒にプロジェクトを経験しています。その中で印象的なのは、必要な専門性に応じて、海外オフィスのメンバーと柔軟にチームを組めることですね。 例えば、日本の自動車メーカーを支援した案件では、ソフトウェア領域のエキスパートであるマネージャーがドイツオフィスにいて、ぜひ一緒にやりたいと思ったんです。そこで、日本とドイツのチームで役割を分け、それぞれの強みを活かしながらプロジェクトを進めました。 その際に、もう一つ印象的だったのが、時差の扱いです。お互いの働き方を尊重して、「時差はあるけれど、必ずしも同じ時間に働かなくてもいいよね」という前提で調整する。 我々が業務を終えた後にドイツ側が検討を進め、翌朝、日本側がその内容を確認して次に進めるのです。 時差を負荷としてとらえるのではなく、むしろうまく活かせていたのが印象的でした。 必要な専門性を持つ人と国を越えてチームを組み、お互いに働きやすい形で相談しながら進められる。そうした柔軟な協働の仕方が、ローランド・ベルガーらしいグローバル連携の一つだと感じています。
変化のプロセスを、楽しめるか
田中：
ここまでお話しいただいた働き方を踏まえて、入社前に「ここは覚悟しておいた方がいい」という点も含めて伺いたいです。どんな方がローランド・ベルガーの環境を楽しめると思いますか。
市川氏：
一番は、プロセスそのものを楽しめるかどうかだと思います。プロジェクトが最初に想定したスコープ通りに進まないこともありますし、想像以上に現場へ入り込む必要が出てくることもあります。途中で状況が変われば、その都度判断して、新しい分析やアプローチを考える必要がある。そうした変化を面白いと思えるかは、すごく大事です。 逆に、スキルの面ではそこまで身構えなくてもいいと思っています。大事なのはマインドセットです。上位職にも自分からフィードバックを求めに行く、自分から議論を仕掛ける、クライアントにとって真に必要なことは何か問い続ける。 そうした主体的な姿勢があるかどうかですね。
時氏：
ハードスキルについては、他ファームで培ったものと共通する部分も多いと思います。その上で、意識した方がいいことは二つあります。 一つは「共感力」です。ローランド・ベルガーでは、Entrepreneurship（起業家精神）、Excellence（卓越性）、Empathy（共感力）の3つをコアバリュー「3E」として掲げています。その中でも、Empathyは変革を前に進める上で欠かせない要素だと感じています。クライアントを深く理解することはもちろん、チームの中でもお互いをリスペクトし、理解し合いながら、アウトプットの質とプロジェクトの推進を両立させる。個人で完結する仕事ではないと思っています。 もう一つは主体性です。ローランド・ベルガーには自由な風土があり、やりたいことや目指したい姿を伝えて手を挙げれば、周囲がサポートしてくれます。一方で、組織規模が大きくない分、あらゆる機会が最初から用意されているわけではありません。自分がやりたいことや目指したい姿は、自分から声に出す必要があります。周囲と対話しながら一緒に価値をつくるより、一人で完結する働き方を好む方には、少し合いにくいかもしれません。
田中：
最後に、シニアコンサルタントやマネージャーとして次のキャリアを考えている方へ、メッセージをお願いします。
市川氏：
AIの台頭で、コンサルティングの仕事がどう変わるのか不安に思う方もいると思います。ただ、私たちが以前から重視してきたのは、分析そのものにとどまらず、クライアントの「変革」まで関わることです。 会社を本当に動かしていきたい。そして、クライアントとは「半分同質・半分異質」の関係で変革に向き合いたい。深く入り込んで同じ目線で課題に向き合いながら、外部だからこそ持ち込める異なる視点や問いも大切にする。そのバランスを取りながら、一緒にプロジェクトを楽しみたい。そういう方なら、ぜひ来ていただきたいですね。
時氏：
私からはシンプルに。少しでも興味を持っていただけているなら、ぜひ挑戦してみてほしいと思います。選考を通じて、また実際に参画してみてこそ感じる面白みがありますので、後悔のない選択になるはずです。
登壇者プロフィール
時 隽（しー・じゅえん）｜プリンシパル
中国出身。南洋理工大学（シンガポール）応用数学博士課程修了後、日本の半導体メーカーでR&Dに5年間従事。その後、外資系戦略コンサルティングファームを経て、2023年にプリンシパルとしてローランド・ベルガーに参画。半導体・自動車部品を中心とする製造業の知見とトランスフォーメーション領域を掛け合わせ、戦略策定からSRL、組織変革まで幅広く支援。中国企業の日本進出や日本企業の海外展開など、クロスボーダー案件にも多く携わる。
市川 洋平｜プロジェクトマネージャー
スウェーデンの大学院を修了後、新卒でFASの戦略部門に入社し、M&A戦略、DD（デューデリジェンス）、中期経営計画の策定などに従事。 2022年にコンサルタントとしてローランド・ベルガーへ参画。現在はプロジェクトマネージャーとしてIndustrials Platformに所属し、製造業クライアントを中心に上流の戦略策定から現場のトランスフォーメーションまで幅広く支援している。